《房地产企业全面预算管理操作实践》
【课程收益】
1、了解房地产开发企业全面预算管理的内涵、基本原则及组织形式
2、掌握多种管理工具与分析模板，学习如何实施全面预算管理
3、从编制到考核，全程用亲历案例全面解析预算管理的实施过程
【课程对象】
房地产企业董事长、总裁、运营/财务副总、运营/财务总监、财务/运营/成本/工程/设计/采购/营销等职能部门经理、分公司总经理、项目总经理等
【课程大纲】
第一部分：执行全面预算管理，需要梳理的工作 （宏观环境、自身发展、现有状况）
一、房地产政策预判
现有新政对各项目的影响，未来三年可能的房产政策预判
二、企业战略发展方向
利润型？快速发展型？或确保生存下的利润型企业
三、预算管理的线性思维
对企业可能遇见的财务风险预演，找到峰谷值，不可硬搬大房企全面预算大模块，先做到线性，确保项目健康运作、企业良性发展
四、预算管理的全员性与严肃性
凡事有预算，逐步减少预算外审批；同时，在预算范围内的放权，激活企业内在动力
五、房企管理模式相关联
两个层级：公司与项目；公司--项目的考核方式，
项目为利润中心？还是项目仅执行，区域公司为利润中心？如何调动项目团队的积极
六、全面预算管理的组织方式：
1、领导机构－－决策、领导、监督--至少公司副总级别以上领导亲自主导，
2、统筹机构－－计划、组织、协调--编制过程的反复性，一步步精进的过程；
3、实施机构－－编制、执行、反馈--预算不是死的，最好半年做一次调整；
第二部分：全面预算管理操作工具指引（计划模块、收入支出模板、资金调配模板）
一、全面预算管理的准备（工具模板，各计划可执行的关键要素）
业务计划梳理：现有各项目
1、销售计划
2、工程关键节点计划（不同于项目工程计划，不宜过细）
南京某开发项目，某集团计划工期格式分享；
二、数字化计划
1、销售收入：关注可实现性、以及相对应的推广计划、与项目所在地回款条件相吻合
1）销售计划：分不同物业类型，根据推盘计划，预估不同产品的销售套数、面积，须与未来实施相匹配，若此计划数据来自于销售代理公司，则，须重点关注，推盘的次序，优质产品与有销售抗性产品之间的推盘逻辑性，价格与销售速度；
2）销售合同额计划；预估销售单价，
3）回款计划：针对具体楼盘做适当预估比率，一次交款、按揭贷款，尤其关注当地公积金放款情况，各大银行商贷条件，新政风云变化；
4）公司如有持有物业收入，在合并各项目报表时考虑，持有物业关注：出租比率、运营成本、税费等；
2、支出：前提，满足销售计划；工程关键节点计划；以及适当降低成本条件；
1）直接成本支出：土地成本、报批报建费用、建造成本；
月度预算支出原则：分合同与非合同，合同签署后尚可进入预算中（严格按合同付款条件、工程形象进度计入预算，与招标计划直接相关联，保证资金安全性）。
年度预算支出：假定各承包商的付款条件（市场行情相匹配，策略：获取好的资金条件，可提前寻找战略合作伙伴；确保支出计划的可执行性；
2）期间费用支出：
管理费用：项目管理费用分成年度执行，并执行年度预算审批制度，可半年度进行对比调整，或年度项目动态成本调整，不宜细分。
销售费用：须与推盘计划紧密关联
财务费用（在资金调配表中计算，此处不列，或仅开列各项目现有贷款资金成本）
3）税费支出：预征类税费（土增税、专用增值税、所得税等），随销售收入开列，技巧在项目是否清算的关键时间节点，对公司资金流的影响；营改增对项目现金流的影响(5.6%调至11%，如果较早收回可抵扣增值税发票，财务应有执行对策)
3、项目现金流汇总表：财务或成本部门编制，若有运营部门，则由此部门编制更妥。
4、资金调配表；财务部门在已有资源条件下编制
以上过程须反复进行试算，因此，各表格的超级连接，必须用好！提醒：仅做表内连接，不可做表外连接；
案例分享：
第三部分：房地产企业预算执行过程几点建议
一、预算的动态监控及分析、调整
1、监控：计划监督方式（不宜复杂、真实反馈实情）、预算动态监控机制（公司与项目有专人负责）、信息反馈的报告与会议制度（月度会议、月度预算分析表）、主要业务与经营数据的反馈；
2、调整因素及纠偏：
政策因素，预算遗漏事项，加强动态监控，企业对市场的敏感度、对策。
二、案例分享
中小房企经营目标与项目考核责任状、计划执行偏差调整（半年度）、月度预算报告、格式
第四部分：全面预算管理常见问题剖析
一、经营环境的不确定性对预算管理的影响
重大事件（外部条件、政策影响）对项目的影响：8哩岛案例
二、如何避免工程预算与财务预算脱节
集团统一科目的必要性，内部管理考核工具；各部门互相补台（与大企业不同之处）
三、预算编制准确性保证
1、产品定位的精准；及时调整；
2、计划的合理性；
3、成本的准确性；
4、发生偏差时，及时修正。报告制度
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