【课程对象】

房地产集团总部、区域公司、项目公司等项目管理相关人员。

【课程大纲】

课前秀

将在外，君命有所不受？

绿城多项目失控，卖儿卖女卖项目

碧桂园全国项目爆发安全问题，多项目管控为什么这么难？

1 百战归来思管理

开篇案例：某集团10多个在建项目，老板施行“移动办公”，效果如何？

1. 多项目管控难在哪里？

2. 高增长的烦恼

3. 常见的项目管控模式解析

4. 房地产多项目管控的系统思考

5. 专业化运营管理平台

6. “和龙十八手”以项目为核心的管控模式

7. 和龙悦享

   案例：万科的2次多项目扩张 失败的反思

   从毛泽东VS蒋介石 看多项目管控

8. 关键点窍

   产品可以规模化复制，但管理模式必须要升级

   实现多项目管控关键靠谁？老板？项目总？

    

2 绩效管理——多项目管理的指挥棒

开篇案例：凯马特VS沃尔玛

1. 早搞早死？绩效管理的爱恨情仇

2. “指挥棒”在多项目管理中的重要作用

3. 多项目绩效管理的9大误区

4. 绩效考核VS绩效管理

5. 平衡记分卡在多项目绩效管理中的应用

6. 绩效实战四步

   案例：龙湖绩效管理手册

7. 和龙悦享

   集团对各项目的考核指标如何设计？统一VS性化

   案例：万科绩效考核体系

   案例：恒大绩效管理体系设计方案

8. 关键点窍

   项目合伙人制的反思

    

3 组织管理（人）——集团与项目部要和成一条龙

开篇案例：某上市房企所有决策权在老板，项目总成傀儡

集团营销PK项目总，商铺去哪了？

1. 一管就死一放就乱？

   集权则项目部自主性不足，集团过多的业务决策而导致管理不畅

   放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员

   工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮，最终影响到公司的业绩

2. 小项目部制PK大项目部制

3. 组织管控的三大原则

4. 多项目管控的四大系统

   职能系统 任务系统 责任系统 权限系统

   咨询案例：某集团与多项目之间的分工合作与工作接口

5. 和龙悦享

   因人设事PK因事设人

   多项目失控——中房集团的覆灭

6. 关键点窍

   在外部以顾客为客户，在内部各部门互为客户。以客户需求为起点，以满足客户需求为中心,使组织管理满足内外客户的需求

4 计划运营管理（事）——从战略到执行 从结果到过程

开篇案例：恒大旋风刮来，你怎么办？ 碧桂园高周转我们怎么学？

1. 忙盲茫——为什么不能按时交房？

   不重视设计计划、报建计划、招标计划、资金计划、人力资源计划……

   结果设计拖1个月，报建拖1个月，招标拖1个月……最后还是影响了工期

   多项目开发计划与集团计划是否协同？

2. 计划运营管理：集团层面PK项目层面

3. 计划运营管理4大作用

4. 多项目计划管理的三级管控体系

   案例：万达项目开发计划

5. 多项目计划运营管理6步循环

6. 和龙悦享

   计划PK变化

   某央企：鸡蛋、鸭蛋、鹅蛋的故事，连续6个月

   以计划为主导的绩效考核体系

7. 关键点窍

   关键线路的关键节点，你抓住了吗？

    

5 全成本管理（钱）——好钢用在刀刃上

开篇案例：绿城各项目成本失控到难以忍受

碧桂园如何做到:一个成本管理90万方,2.5个项目

龙湖PK保利 成本就是一把尖刀

1. 研讨：集团成本总PK项目总

2. 成本管理三级跳

3. 成本管理五大趋势

4. 多项目全成本管理6大原则

5. 多项目全成本管理体系

   案例：碧桂园成本管理解析

   目标成本管理指导书

6. 和龙悦享

   项目各个阶段成本控制要点

   案例：央企中海为何如此重视成本？

7. 关键点窍

   成本数据库我们有没有？

   各项目的合约规划

   责任成本考核

    

四 现场研讨与答疑

1 回顾与总结

2 经典案例解析