《商业地产营销战略与商业模式升级》

【课程背景】

在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你。今夜

你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美，为何还是

被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立

有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。

曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复

杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只

分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决

问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时

卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。

【课程收获】

在同众多对手的战前、战中获得优势局面 —— 先胜后战，量敌论将

u 建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目，也为老板算清总账；

u 早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好

指标。另外及早规避商业用地的 6 种风险，避免从摘地环节便陷入被动；

u 系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路；

u 招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商；

u 掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机；

u 优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性；

u 客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点；

u 能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式；

u 以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期；

u 通过做好 4 件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势；

u 学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求；

u 在开发前奠定项目退出路径，掌握 4 种常见的商业资产证卷化组织模式；

【培训客群】

集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、

营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机

构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业

均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。

【讲师简介】

张老师 —— 商业地产资深从业背景，世界 500 强集团城市综合体业务研策、营

销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业

地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。

强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专

家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血

债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目，曾亲

手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹。

商业地产行业为数不多平均 4.85 以上评分（5 分制）的讲师，在众多标杆企业

及顶级大学授课评估年度排名第一。

曾服务客户

万科印力集团、绿地集团、新城控股、招商地产、越秀集团、复地集团、中铁集

团、华南城集团、首创集团、远洋集团、宝龙集团、旭辉集团、佳源集团、合生

集团、新希望集团、中航集团、金融街控股集团、城建集团、紫薇集团、东苑集

团、荣盛发展、三盛集团、南国置业、华宇集团、江汉集团、首地集团、特房集

团、天地控股、新华联集团、鼎峰集团、九鼎集团等国内一线开发、投资公司。

【课程内容】

商业地产营销战略与商业模式升级

一、导言

u 行业分类产品界定；

u 行业突出优势及劣势；

u 核心组织决策系统；

二、商业及商业定位的本质

u 一个被无端仪式化的行业；

u 人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单；

—— 渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；

—— 渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带

来好的收益

u 商业地产产业链的本质 —— 我们的最大竞品到底是谁？

三、商业地产各物业单体及业态定位

u 商业项目非零售物业产品及盈利模式解析；

Ø 公寓类产品：公寓和商业的相生相克；

Ø 办公类产品：用链思路解决点营销；

Ø 酒店类产品：酒店的开发逻辑与产品线分类；

u 综合体大定位原则：

1、综合体各物业比例划分 —— 比例就是定位；

2、综合体各物业开发节奏 —— 节奏就是定位；

u 零售类物业分析：

Ø 商业街营销操作要害；

Ø 底商营销操作要害；

Ø 商业裙房营销操作要害；

Ø 单体楼营销操作要害；

u 单体商业布局要点 —— 大型商业“六不进”；

u 商业业态类型 —— 赚钱的和赔钱的：

u 主力店：表面上看起来有用的渠道...... ；

u 主力店及非主力店的渠道互动；

u 主力店效率分析；

—— 核心商户选择逻辑

Ø 主力店性价比（一）—— 同面积，不同效率；

Ø 主力店性价比（二）—— 同业态，不同效率；

Ø 主力店性价比（三）—— 同商户，不同效率；

u 渠道的追加战力；

Ø 渠道使用得当，商业模式可免费；

Ø 渠道使用得当，商业模式可融资；

u 颠覆 —— 当没有主力店的时候，我们怎么办？

Ø 上兵伐谋 —— 案例一：渠道可换；

Ø 其次伐交 —— 案例二：渠道可借；

Ø 其次伐兵 —— 案例三：渠道可建；

Ø 其下攻城 —— 渠道可亡；

u 升维思考，降维打击 —— 关于胜利的另一条道路。

四、渠道分布及业态集群效率

u 盈利核心 —— 非主力店；

u 高迭代业态：快销业态集群 10+1

u 零售品牌优劣的意义；

u 业态布局模式 —— 有关商业的“化学反应”与“物理反应”；

u 粘性之争：为商业嫁接社交人流属性；

Ø 案例一 —— CBYJ；

Ø 案例二 —— QEGS、5CK；

Ø 案例三 —— ERAWAN、SR；

u 粘性集群：有关购物中心市场化；

u 集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整；

u 10 年来商业模式的演化过程；

u 会员系统 ——现代商业的心脏

u 内场组合 —— 一个有优势的商业应有的布局要素；

u 购物中心的本质到底是什么：要用做“妓院”的心态做购物中心

u 外动线之争 —— 商业最忌讳死在“最后 10 米”；

u 操作郊区商业和城市商业的不同觉悟；

u 商业档次 —— 被误解的客单价；

u 比对手就赢一点点：开盘、开业前奠定的三大差异化；

五、商业设计控制点及渠道早期建设

u 想招主力店和能招主力店是两回事；

u 商业设计逻辑树；

——各主力店工程基础需求示意；

u 把控项目设计的四个关键阶段；

u 设计内容归总 —— 商业项目各组成部分同人体的关系；

u 插课：商业引流的几种基本打法：商业拿空之后...... 还是什么？

Ø 案例一：内部景观构筑人流；

Ø 案例二：绿化生态构筑人流；

Ø 案例三：水系情景构筑人流；

Ø 案例四：历史文化构筑人流；

Ø 案例五：导流设备构筑人流；

Ø 案例六：景观广场构筑人流；

Ø 案例七：光氛围构筑人流；

六、商业业务营销：租、售、组、控

u 所谓“商业自持”；

u 租赁及租金制定；

Ø 租金形成逻辑；

Ø 租金水平金字塔与“标杆管理”

Ø 流水倒扣模式及管控；

——早期画铺同设计及运营的关系；

Ø 实操案例：重兵器 —— 流水倒扣；

Ø 前期养商的意义及背后隐藏的事实；

u 销售及售价体系；

——售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；

Ø 三级体系 —— 售价水平金字塔；

Ø 一起来聊聊所谓：“售后包租”；

——动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；

u 营销业务体作业（一） —— 招商业务体；

——招商逻辑及操作流程

Ø 商务合同谈判要点；

Ø 商务条款；

a、租赁意向书

b、租金控制

c、押金控制

d、租期控制

e、物业费敲定

f、递增模式

g、免租期

Ø 技术条款；

Ø 常规谈判周期；

Ø 合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；

Ø 杠杆谈判：如何和商户讨价还价；

Ø 谈判典型失败案例 —— 一场有关忽悠实力的较量；

Ø 招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动；

u 营销业务体作业（二） —— 销售业务体；

Ø 最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；

Ø 项目销售节点：商业与住宅销控相反——越到现房越难卖；

Ø 商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；

Ø 推广核心逻辑：卖点群 —— 全板块下锚，非第一、即唯一；

Ø 集中销控的致命意义 —— 一定让一部分客户买不着；

Ø 客户真那么难找吗？ —— 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占

到便宜；

Ø 从产品层面根本解决营销。

七、外援，关于渠道友军

u 致命的物管失控；

u 物管公司在商业营销中的运用 —— 商业地产的未来；

u 政府力量 —— 强大的渠道友军；

八、以退为进：商业资产证券化

u 在开发前设计退出机制；

u 商业不动产天生就是资本的标的物；

u 商业地产四种证券化组织模式；

u 案例：香港 Links 的资产证券化之路；