李军：（最新）向标杆学习——以收益最大化为导向的跨界成本策划及目标成本管理落地精细化管控实战解析

向标杆学习——

以收益最大化为导向的跨界成本策划

及目标成本管理落地精细化管控实战解析

“全流程干货培训 + 标杆项目实操解读 +系统性成本管理”

   前言：过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，普遍存在“重营销、轻成本”情况。甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利润不断缺失。 “利润==销售收入—成本费用”。白银时代，行业利润率平均每年1%下滑，项目亏损时有发生。要想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外，最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的时代，降低成本又绝对不能降低品质。房地产开发是一个复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，设计和工程建造专业性强，开发成本控制和项目管理都存在相当的难度，如何做好“开源与节流”管理？

在前期设计阶段即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的70-80%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。而从招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过20%。工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制。而对于项目开发前端成本策划的大价值管理却无暇过问，知之甚少，基本没有进行系统组织设计、营销、工程、成本等职能部门一体化成本跨界协同思维几乎没有，无形中就造成项目成本管理收益最大化价值白白流失。

 成本管理在于建立全员、全过程成本管理意识和文化，做到目标分解到位、责任落实到位、考核监控到位，掌握精细化、专业化管理思维，从细节入手，以实现企业利润最大化。一些企业由于运营管理能力不足，导致项目拖期、财务和管理费用不断上升等，隐性成本的控制也是开发成本控制的难点和顽症之一。

"三全"成本管理，说起来容易，实施起来却很难，全面预算与实际控制执行总是两张皮，懂财务的不懂成本、懂成本的不懂工程与设计、懂管理的又不懂技术，如何打通专业间的壁垒？“决策挣打钱，技术挣小钱”，“成本优化，在优化，还在死扣成本，你out了”成本是策划出来的而不是控制出来的。一个项目挣钱了2.5个亿，老板很开心，其实这个项目能挣3个亿，却没有人知道，土地极度稀缺的时代，以价值工程为导向的项目收益最大化才是我们成本人必须要思考的核心。 

【课程收益】

  如何确保项目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析，深度揭密标杆地产成本控制优秀做法和背后的逻辑。将成本管控与项目生命周期紧密结合，提供系统控制工具，向学员全面剖析万科、中海、龙湖成本管理背后的力量和运作模式。

【师资简介】

李老师Wilian：清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，法国FNSI建筑设计协会会员，“建业、中海、万科三大标杆从业经历”，中国地产联盟知名金牌讲师。2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，先后历任设计总、工程总，项目总经理、区域公司副总裁，18年地产行业经历，系统掌握了标杆企业优秀项目管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，现为某品牌地产公司高管，项目合伙人。负责区域公司项目的设计、工程、成本工作，积累了丰富的全流程实操管理经验。国内工程、成本管理专家，曾帮多家企业建立以目标成本为导向的全成本管理系统化平台及工程精益策划管理系统。

曾经授课内训代表企业：

绿地（2次）、华润置地（2次）、保利（2次）、新城控股（3次）、富力集团（2次）、北科建集团（3次）、深圳中洲控股（2次）、天山集团（2次）、金地集团、合景泰富、和记黄埔、中国电建集团、新疆广汇集团、建业集团、星河控股、武汉中央商务区、绿都集团、洛阳城投、新疆特变集团、苏州南山集团、和谐集团、亳州建投、广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、北京京雁地产、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、深圳颐安集团、深圳泰富华、北京永泰地产、重庆渝高集团、粤海置地、济南祥泰地产、江苏九洲集团、中庚集团、重庆宏帆集团、南京弘阳集团、广西荣和集团、河南振兴集团、济南历下控股、上海张江集团、恒荣置地集团、中外建集团…

【授课风格】：授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性与实践性结合，所有培训均受到企业和学员的一致好评：非常落地，非常实用！

【课程对象】

房地产企业总经理、总工、工程副总、项目总经理、工程、设计、成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师等。

      第一部分：建立项目收益最大化成本策划大价值体系（头脑风暴篇）

开篇思考：学习标杆成本管理具体学什么？

l 标杆地产全成本管理的关键点有哪些？

l 标杆地产成本策划前置性管理是如何做到的？

l 标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？

l 标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？

l 如何在项目立项阶段规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；

l 标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。

l 标杆地产动态成本管理办法及相关模板 ；

l 如何调动非成本管控人员控制工程成本的积极性；

l 施工阶段成本管理，设计变更和经济签证管理办法；

l 集团总部与项目公司成本管控工作各自的侧重点 。

关注：为什么要学习万科、中海地产成本管理精髓？

摸底讨论：1、分析公司管理原因影响成本失控相关问题？

          2、分析房地产成本管理常见症状表现

        第一节、房地产成本管理发展过程及阶段

回顾1、房地产成本形成的三个过程

1、事前成本：是指拿地至签合同前的成本形成过程；

2、事中成本：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；

3、事后成本：指竣工交楼之后的成本核算。

大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。

回顾2、房地产成本管理的三大阶段

一、成本核算阶段---关注造价，强调算得快、算得准

二、成本控制阶段---关注目标，强调目标成本控得住

三、成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布

对标：标杆地产成本策划前置性是如何做到的？

分享1：中海地产成本前置管理6+6步法

分享2：中海地产成本前置零浪费执行表

分享3：万科集团项目设计成本对标控制表

案例1：某项目不同开发强度，成本策划实现价值不同

案例2：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同

案例3：同等开发强度下同样产品，通过提升产品舒适度提升成本价值

案例4：“神仙数据”----各专业口到底谁的数据准确？

结论：1、成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段

2、需要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系

3、如何提升非成本管理人员的成本管理意识？

注意：成本策划价值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!

            第二节、房地产成本发展趋势与创新

1、进入“三全”成本管理阶段

当前标杆房企成本管理已进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。

2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代

“先策后控”强调设计阶段的成本策划以及设计阶段 之后的成本控制，重点解决目标成本制定的合理性问题。

思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略？

成本策划包括：项目策划与产品策划。

其1、项目策划---基于收益最大化视角进行总图规划

总图规划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。

思考：如何做好基于客户需求的产品分级体系及成本适配管理？

结论：总图规划~“选择大于努力”！   “决策挣大钱、技术挣小钱”！

其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放

按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。

探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？

其1、结构性成本---在保障安全的前提下严控

其2、敏感性成本---基于客户视角加大投入

其3.功能性成本---强调合理投放

对标：标杆地产设计阶段成本控制的成功做法

分享1：中海地产结构成本控制10个关键点

分享2：万科结构设计阶段成本9大控制方法

案例：地库规划方案优化前后数据对比

分享：设计阶段成本管理应注意的要点

对标：抓前端---优化工程技术统一标准

分享1：万科集团全套工程技术统一标准

分享2：万科设计阶段成本控制要点与强条

分享3：设计阶段成本控制价值要点

案例：最容易被忽视的土方工程成本控制

案例分享：龙湖体验区景观成本价值赏析

   我们要做自己的NO.1

一、内部视角看龙湖—-相对较低的成本 ----成本集中的震撼效果呈现

二、客户视角看龙湖—-极致浪漫生活秀-----极致成本价值杠杆作用

              第三节、房地产成本管理现状分析

现状一、日常成本管理常见的几个问题

1）缺乏全面规范的目标成本管理体系：

2）成本控制忽视管理重点：

3）成本控制忽视前期阶段：

4）成本控制手段不当：

现状二、成本管理方面容易存在三大误区

误区1：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管？）

误区2：成本管理对象和内容认识不清（管什么？）

误区3：成本控制模式没有确立（怎么管？）

现状三、到底谁是成本控制的核心部门？

现状四、到底该如何控制成本费用？

小结：不同利益原则下导致成本关注对象、工作内容及方法等差异。

讨论：工程、营销部门是不是控制成本的核心部门呢？

关注：总部与项目公司成本管控职责与分工

对标：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性？

跨部门协同---要打造扁平化的内部沟通平台！

案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒

结论：一)建立目标成本和责任成本管理体系； 二)制定房地产成本管理战略体系

我们要学习最优秀的：1、万科地产  2、龙湖地产  3、绿城地产

分享：标杆企业成本管理实施“1+3” 最新思路

课堂作业：分组讨论与交流

1、请思考贵公司成本管理目前所处的阶段及困惑有哪些？

2、请谈谈你对成本“策划”及“三全”管理的认识？

3、请结合企业实际情况谈谈成本管理的你小组的好建议与大家分享。

第二部分 学习标杆地产全价值链成本管理“5+2+1”实施方法   (登堂入室篇)

五大助推器：

第1、目标成本管理第   第2、责任成本管理第   第3、动态成本管理

第4、招标采购管理     第5、合约规划管理

两大燃油库：

第1、供应商资料库      第2、成本数据库

一大后勤基地：绩效评估、制度保障

  许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时，往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

第1大助推器---目标成本管理

一、目标成本的形成

二、目标成本的编制

1）概念定位阶段---重策划，强调货值最大化

2）方案设计阶段----重指标，限额设计是关键

3）扩初设计阶段---重体验，客户价值要彰显

      正向测算  反向倒逼

分享：万科产品标准要点与客户关注敏感点

三、目标成本的审批与调整

四、目标成本分解---分解是为了落实到人

Ø 1)  按合约分解：      2)  按成本科目分解：

Ø 3)  按管理责任分解： 4)  分摊问题：

对标：如何保证成本测算与项目产品匹配？

对标：目标成本审批通过后，究竟能不能调整？

分享1：万科集团目标成本管理实施细则

分享2：万科集团目标成本模板编制范本

第2大助推器---责任成本管理

“责任成本” 是明确各专业职能部门的成本管理职责，借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，目的是保证对目标成本的执行落到实处 。包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。

图解：目标成本与实际成本形成曲线图

对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成？

第3大助推器---动态成本管理

其一、关于动态成本理解

其二、如何有效的管控动态成本？

其三、建立回顾机制，保障动态成本不失真

其四、动态成本管理过程“三控法”

抓住“一个中心，三条主线”

Ø 成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和待发生成本台账）；

Ø 项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账；

案例：一些成本执行中的常见问题分析

对标1：如何挽回动态成本超支的失控局面？

对标2：如何有效的控制成本目标利润偏差？

对标3：如何有效管理项目成本保证金？

分享：竣工结算结算相关支持文件

注意：动态成本管理一定要做到“反馈、反馈、再反馈”!

第4大助推器---招标采购管理

关键一、优化项目整体采购计划

关键二、重视单项招标前的协调与交底

关键三、做好供应商入围的规范管理

关键四、加强对项目整体采购计划的异常监控

第5大助推器---合约规划管理

房产项目所有重大经济活动都是以合同作为载体，引入合约规划管理工具，指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理的桥梁。

关注：合约规划的三大运用价值

“合同标准化、变更签证精细化、资金支付月计划”    是合同管理的三种最有效控制手段。

思考一、如何做好合同标准化管理三步法？

思考二、如何有效设堵设计变更、签证黑洞？

思考三：为什么万科项目成本管理扯皮现象较少？

分享1：万科办理现场签证的八大原则

分享2、万科集团总包工程合同范本

第1大燃料库---供应商资源库

第2大燃料库---成本数据库

建议：成长型房企构建成本数据库—先易后难--七大专项数据

1大后勤保障基地---绩效评估、制度保障

---“组织分工、流程管控、绩效考核”是成本目标实现的有效保障和支撑。

回顾与交流：本次房地产全成本管理课程精髓

小结：项目全价值链成本管理的核心还是人的问题----“先有正确的人、才有正确的事”

项目管理大工程之道----设计、工程、成本三位一体的跨界协同与换位思考。

最后：我的三个建议及课程总结

学而则思--课后作业：

1、 通过学习标杆企业“5+2+1”成本实施步法，请思考你对建立规范化目标成本管理体系、责任成本及动态成本管理的认识、理解和建议？

2、请结合公司实际情况及自身岗位思考我们应该如何对标实施全面成本管理体系？

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