讲师介绍：

黎宇清老师                                             

实战物业管理专家，高级物业培训师

中山大学房地产 MBA/EMBA

暨南大学物业管理毕业

物业管理师，人力资源助师，物业企业经理人

华润置地(上海)物业管理有限公司宁波温州区域总

曾任广州CBRE（世邦魏理仕）资产管理部高级经理

曾任北京世邦魏理仕物业管理服务有限公司长沙分公司物业总经理

曾任中化金茂物业管理(北京)长沙分公司物业副总经理

曾任信基集团HK3606广州信基物业管理总经理兼商业公司负责人

曾任雅居乐物业管理有限公司高层管理 

从业背景：

深耕住宅及商业物业24年，累计管理住宅400万方、商业（写字楼）项目150万方，具备物业管理全流程经验，从0-1团队组建、前介、商务谈判、项目运营，拥有多次创建物业管理优秀示范小区（大厦、商场）及企业资质升级等经历。黎老师对商业运营、招商、物业资产管理、高端物业、传统物业管理有相当经验，曾在CBRE从事物业顾问、运营、市场拓展等工作。对写字楼、购物中心、城市综合体、市场类物业、产业园、住宅类、及跨地区、多业态、不同生命周期等物业有相当经验。对跨业态、多业态、跨地区、全国性等商业管理、物业管理有自已独到的见解。物业顾问服务经验丰富：面积近千万平方，服务对象包括富力地产、珠江地产、合生创展、以及碧桂园销售案场物业服务无缝化服务全国第一个示范点，远洋地产、广东电信、广东烟草、广东交通、瑞安地产等知名公司及项目。两次入职CBRE、曾为碧桂园打下“销售案场无缝服务”基础，曾带领团队将物业管理延展到商业运营（HK3606上市信基集团物业第一掌门人)曾将三级企业升级到一级。曾在雅居乐空置房管理得到集团推广.....

擅长方向：

物业管控、房地产对接、市场开拓经验极强，涉及市场调研、商业定位、招商策划、租赁政策、招商计划组织及实施，商业开业、开业后调商（后续招商），正常期物业管理等各项管理及资源整合，掌握物业管理流程，熟悉物业管理相关政策、法律法规，接手新物业及扭转差物业现状的经验。

服务理念：

服务至上的物业管理理念，以客服为枢纽、接收业主信息意见及时处理，政府相关部门关系顺畅，具备解决复杂问题能力，强大沟通能力，所负责项目满意度均高于规定标准、达95%，物业费收缴率均达97%以上，招商率100%，收租率100%。

主讲课程：

《物业区域城市运营管理》

《物业多种经营收入（写字楼）》

《标杆物业运营管理深度案例解析》

《商业物业（城市综合体物业）运营管理》

《物业区域城市运营管理》

 

主要内容：

一、区域管理的模式

如何选择适合自己的管理模式？

 

二、区域管理的幅度

     区域管理多大规模？区域中心设置多少人（管理层与项目团队的人员比多少合适）？区域职能部门如何设置？如何避免中间管理层而影响效率？如何避免两头小，中间大？区域总费用占营业额的多少比例比较合适？财务分帐怎么？

 

三、区域与总部关系

区域存在的价值是什么？如何破解一管就紧，一放就松？区域的权限及再授权《授权手册》

 

四、区域与项目关系

区域职能与项目之间如何破解不敢找你？找你是添麻烦？《流程》及《线上OA办公》如何建立及调整。管与放的平衡。职能大爷心态、衙门作风与现场需要的紧迫性。原则与灵活是如何的？

 

五、区域与地产的关系

如何与地产公司搭建正常的沟通关系？沟通机制如何？如何把控重大事件的参与度？如何在地产开展相关延伸业务？大前介，大市场，大客户的理念如何贯彻？

 

标杆物业运营管理深度案例解析

 

课程背景：

1、疫情已经成为常态，物业管理在疫情中受到政府及社会的关注，如商业项目的空调等如何管理？才能适应疫情常态化要求

2、新技术、科技的运用已经势不可挡，房地产网上销售模式已经成为可实现，如何将过去固定的“销售案场服务”有所延展，抢占市场之上风？

3、物业人工住宅类已经占到70%左右，如何控成本？如何增收？如何将项目良好运营下去？

4、物业管理为何现在亏损严重？到底是什么造成的？“计”在何方？为何说“计定而后胜”？前期策划重点什么？

5、区域化管理、不同城市的物业管理政策、行业分布对区域管理有何要求？物业管理项目的不同生命周期、多业态、跨城市带给区域管理重点是什么？

6、物业企业的重点是什么？如何站在更高维度看待物业管理，物业管理与企业管理的异同如何？如何才能反朴归真？战略是什么？物业企业与房地产下一步的接合点是什么？物业企业的最重要资本、资产到底是什么？

 

 

课程收益：

1即站在任何一个时段，均可追始慎终，可使项目经理重拾信心，找到使命之所在，

2客观、理性看待项目所处的生命周期规律性，带领带队，冲出包围，迎难而上，以客户为中心，开展服务，

3积极找方法完成公司领导交办的内部运营三指标（财务、满意度、品质）。4营造外部运营多关系：与地产相关部门、业委会积极沟通，营造双赢、互信的运营环境；

5构建项目周边良好社会关系，为企业品牌在社会及行业影响出力划策。

6站在企业总经理角度，关注企业下一步的方向及阶段性3-5年任务

7关注企业内部优势的突显、未来发展方向以及应该具备的特质

8关注与之相关的政策、法规、社会重大事件，如在冠状病毒疫情下的企业公民的品牌树立

9企业整体运营的平稳和发展间的矛盾及融合，如收并购后企业文化、企业管理模式，财务管理模式，允许多种文化阶段性存在（如碧桂园等企业已经步入东南亚）

 

课程对象：

物业公司董事长、总经理、品质总监、项目经理等中高层，总经理带管理团队参加，效果更佳，人力资源或培训负责人可陪同观摩。

 

 

课程内容：

 

一、前期

1.1物业管理前期策划

1.1.1方案策划（运筹帷幄）

1.1.2前期物业市场调查（当地用工、物业费政策、物业行业情况等）

1.1.3物业费成本测算（包括交付之年的用工水平、并考交付后3年，以及成本敏感性分析，关注收费率的影响，以及92%的盈亏平衡点）

1.1.4与地产公司沟通，并就物业服务等级、服务亮点、服务费等达成一致（会议纪要）

1.1.5，若属于业委会接盘，关于上家物业的尽职调查需注意

1.1.6若属于顾问服务，就服务内容等成一致，进行合同跟进

【案例】金茂广场城市综合体53稿费用测算

1.2物业管理前期介入

1.2.1早期图纸介入

1.2.2施工阶段项目工程例会、地产营销会议等参与，获取开盘、交付等重点信息，并予以协助

1.2.3项目设备选型、智能化、周界、物业用房等参与提出建议，书面函

1.2.4项目节能、社区用房、垃圾房、儿童活动用房、康体设施，车辆管理系统等提出意见

1.2.5项目能源管理，特别是城市综合体的中心能源站与各业态的【物业管理界面】尤为重要

【案例】金茂广场97万平方综合体的管理模式

1.3物业管理前期物业招投标事务

1.3.1物业招投标，战役打响前是什么已经决定了胜败？

1.3.2外部关系真的很重要

1.3.3借力，地产的外部关系

1.3.4如何在行业树立良好形象

【案例】华润物业招投标

 

二、中期

2.1销售案场物业服务

2.1.1案场服务的“无缝360”服务

2.1.2案场服务的方案阶段

2.1.3案场的专项前介

2.1.4案场闭环，如何让礼宾人员见到客户一次下次就能记住车号？

2.1.5运营节点，收费、合同

2.1.6处突，应对冲击销售中心

2.1.7如何交下一棒给正常期团队

【案例】碧桂园的CBRE服务模式

2.2住宅交付、商业开业前筹备

2.2.1交付前预备

2.2.2物业用房的专项工作

2.2.3倒计时3个月

2.2.4物资招采，新来人员，如何在公司既定规则中“快速融入”？

2.2.5现场有神明，每日3万步

2.2.6产品熟悉会感染同事

2.2.7打硬仗，靠的是团队

2.2.8证照办理，宿舍后勤，“父母官”

2.2.9施工单位保修机制的熟悉

【案例】物业用房图纸

2.3正式交付

2.3.1演练

2.3.2消防专项

2.3.3现场布置

2.3.4现场外协人员支持

2.3.5公安、消防、街道

2.3.6日结，日复盘，总结——提高

2.4装修管理及保修返修管理

2.4.1验房公司的处理

2.4.2地产维修机制的运行日结单

2.4.3外观、空调等装修管控

2.4.4成品保护、地面铺装保护

2.4.5保修运行机制是消单率

【案例】雅居乐装修小组的成立

 

三、后期

3.1入住5年后

3.1.1春风行动

3.1.2如何开展社区文化？

3.1.3老员工VS新经理

3.2地产遗留问题

3.2.1屋面天沟谁来清理？

3.2.2如何与地产正确表达?如何处理地产合资公司的事宜?

3.3业委会呀业委会

3.3.1如何成为一家人？

3.3.2商铺闹独立

3.3.3如何用“维修资金”？

3.3.4如何主动参与业委会，变被动为主动？

【案例】业委会成了物业代言人

【案例】同一区域能否有两家企业